Saat Talenta Lelah: Krisis Senyap di Balik Tenaga Kerja Digital Indonesia

By: Fariz

Center of Excellence for SAKTI, Research Institute for IBSE, Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Telkom, Kampus Utama (Kampus Bandung), Jl. Telekomunikasi No. 1, Bandung 40257, Jawa Barat, Indonesia Contact: ffariz@telkomuniversity.ac.id

Jakarta, JejaringPos.com – Bayangkan seorang analis data berprestasi di sebuah perusahaan fintech Jakarta, cerdas dan ambisius, yang tiba di mejanya sebelum pukul 08.00 selama tiga pekan berturut-turut. Notifikasi Slack-nya telah menumpuk sejak tengah malam. Ia belum mengambil satu hari libur penuh pun selama dua bulan.

Secara teknis, kinerjanya masih berjalan. Namun, ada sesuatu di balik matanya yang telah diam. Ia bukan sekadar lelah. Ia kosong. Dalam istilah psikologi organisasi, ia mengalami burnout, dan organisasinya tidak memiliki mekanisme sistematis untuk mendeteksi kondisi ini.

Lebih dari itu, kisah ini bukanlah kisah yang berdiri sendiri. Di balik gedung-gedung kaca di koridor fintech Jakarta, ruang-ruang co-working di ekosistem startup Bandung, dan lantai-lantai layanan digital di pusat-pusat bisnis Surabaya, satu generasi knowledge worker paling cakap di Indonesia sedang runtuh dalam diam. Para analis, pengembang, konsultan, dan ahli strategi digital ini merupakan tulang punggung kognitif dari ambisi ekonomi bangsa. Mereka mengalami burnout dengan kecepatan yang tidak dapat diukur oleh dashboard produktivitas, bahkan ketika gelombang demi gelombang layoff mengguncang sektor teknologi.

Burnout, sebagaimana mula-mula dirumuskan oleh Maslach dan Leiter (2016), bukan sekadar kelelahan. Ia merupakan keadaan kronis berupa kelelahan emosional, meningkatnya sinisme terhadap pekerjaan, dan semakin kuatnya perasaan bahwa usaha tidak lagi menghasilkan makna. Kondisi ini
menumpuk secara perlahan dan menimbulkan konsekuensi serius, baik bagi kesejahteraan individu maupun kinerja organisasi.

Karena itu, dalam ekonomi digital Indonesia yang serbaterhubung dan terus aktif, kondisi-kondisi yang melahirkan burnout hadir hampir di setiap lini. Tahun 2025 terbukti sangat berat bagi tenaga kerja sektor teknologi Indonesia.

Menurut data pemantauan ketenagakerjaan nasional, lebih dari 55.000 pekerja di sektor teknologi Indonesia kehilangan pekerjaan sepanjang 2025, terutama dipicu oleh optimasi kecerdasan buatan yang agresif serta langkah-langkah pemangkasan biaya yang ekstrem di tengah tekanan ekonomi global (IDN Times, 2025). Selain itu, analisis lain mencatat bahwa layoff di sektor teknologi dan startup Indonesia pada paruh pertama 2025 meningkat lebih dari 30 persen dibandingkan periode yang sama pada 2024, dengan perusahaan e-commerce, fintech, dan layanan digital melakukan efisiensi besar-besaran (Kompasiana, 2025).

Bagi mereka yang tetap bertahan bekerja, beban psikologis justru meningkat: para karyawan yang tersisa menyerap beban kerja tambahan sambil menghadapi ketidakpastian yang terus-menerus
atas posisi mereka sendiri, sehingga tercipta badai sempurna bagi burnout.

Sebuah tinjauan sistematis yang diterbitkan pada akhir 2025, dengan merangkum hampir tiga dekade bukti empiris mengenai tenaga kerja digital muda Indonesia, menemukan bahwa kelelahan emosional, ketidakamanan kerja, dan quiet quitting – yakni kecenderungan bekerja tanpa keterikatan penuh tanpa mengajukan pengunduran diri secara formal – telah menjadi ciri utama pengalaman kerja generasi milenial dan Generasi Z di Indonesia (Nuraeni et al., 2025).

Temuan tersebut bukan mencerminkan kegagalan pribadi dalam hal ketangguhan atau ambisi. Sebaliknya, itu merupakan kegagalan organisasional yang menyamar sebagai patologi individual. Lebih jauh lagi, fenomena kelelahan digital sangat terasa di kalangan pekerja perempuan Indonesia yang menghadapi tekanan peran ganda Transformasi digital yang mendorong ambisi ekonomi Indonesia sesungguhnya menghadirkan paradoks mendasar.

Walaupun adopsi AI benar-benar meningkatkan produktivitas dan para pekerja
Indonesia pada umumnya tetap optimistis terhadap potensinya (PwC, 2025), teknologi yang sama juga mempercepat tuntutan kognitif dengan laju yang belum diimbangi oleh infrastruktur dukungan manusia
yang memadai di sebagian besar organisasi.

Sebuah tinjauan komprehensif tentang stres kerja di era transformasi digital menegaskan bahwa technostress, kelebihan beban kognitif, dan budaya alwayson secara drastis meningkatkan risiko burnout ketika struktur dukungan organisasi tidak ada atau tidak
memadai (Akbar et al., 2025).

Dengan demikian, alat teknologi hanya akan sehat sejauh lingkungan organisasinya juga sehat. Dalam konteks itu, penelitian empiris terbaru yang melibatkan knowledge worker di Jakarta, Bandung, dan Surabaya memberikan bukti yang bernuansa budaya mengenai cara mengatasi krisis ini dalam
konteks Indonesia (Fariz & Winarsih, 2026). Studi ini menelaah apakah Innovative Human Resource Management Practices (IHRMP), yang mencakup pengaturan kerja fleksibel, peluang belajar berkelanjutan, pengambilan keputusan partisipatif, dan pengembangan berbasis kinerja, dapat melindungi knowledge worker dari burnout secara bermakna.

Hasilnya tegas: ya. Namun demikian, mekanisme perlindungan yang bekerja di Indonesia berbeda secara mencolok dari temuan penelitian Barat, dan perbedaan ini membawa implikasi mendalam bagi
perancangan, pengelolaan, dan kepemimpinan organisasi di negeri ini.
Jika dibandingkan dengan studi paralel dari Polandia (Rogozińska-Pawełczyk, 2024), tampak pola yang jelas dan signifikan secara budaya.

Dalam konteks Barat yang individualistis, usaha yang dicurahkan karyawan dan dukungan organisasi yang mereka rasakan berkontribusi kira-kira sama besar dalam melindungi dari burnout. Sementara itu, di Indonesia, persepsi terhadap dukungan organisasi — yakni rasa yang nyata bahwa perusahaan menghargai karyawan, peduli terhadap kesejahteraannya, dan memandangnya lebih dari sekadar sumber daya yang perlu dioptimalkan — memainkan peran protektif yang jauh lebih dominan (Fariz & Winarsih, 2026). Dengan kata lain, perbedaannya bukan bersifat
kecil, melainkan struktural.

Temuan ini selaras dengan psikologi kerja Indonesia karena mencerminkan sesuatu yang tertanam kuat dalam budaya nasional, yakni gotong royong: filosofi saling membantu, tanggung jawab kolektif, dan
kepedulian timbal balik. Ketika karyawan dalam sebuah organisasi Indonesia benar-benar merasakan bahwa perusahaan mereka mewujudkan nilai-nilai ini dalam praktik manajemennya, mereka memperoleh perlindungan psikologis yang tidak dapat digantikan oleh pelatihan ketangguhan
individual sebanyak apa pun.

Sejalan dengan itu, model Job Demands–Resources (JD–R) (Bakker & Demerouti, 2014) memang memprediksi fenomena tersebut: sumber daya organisasi yang memadai bertindak sebagai penyangga
terhadap efek melelahkan dari tuntutan kerja yang tinggi.

Yang ditambahkan oleh temuan Indonesia adalah bahwa dalam konteks budaya kolektivistis, sumber daya yang paling kuat justru bersifat relasional, yaitu persepsi bahwa seseorang dilihat, dihargai, dan benar-benar dipedulikan oleh organisasi (Fariz & Winarsih, 2026).Selain itu, Social Exchange Theory, sebagaimana dikaji ulang dan disempurnakan secara kritis oleh
Cropanzano et al. (2017) dalam Academy of Management Annals, memperkuat gagasan tersebut dengan presisi teoretis.

Ketika karyawan merasakan bahwa organisasi sungguh-sungguh berinvestasi pada mereka melalui praktik nyata dan sinyal relasional, mereka secara alami membalasnya dengan komitmen, energi diskresioner, dan ketangguhan psikologis. Dalam budaya kolektivistis seperti Indonesia, tempat kewajiban relasional dan loyalitas organisasional sangat dijunjung tinggi dan tidak semata-mata transaksional, dinamika timbal balik ini bekerja dengan intensitas dan kedalaman psikologis yang khas.

Lebih lanjut, Conservation of Resources (COR) theory (Hobfoll, 1989), yang diperluas ke konteks organisasi digital kontemporer dalam literatur Indonesia mutakhir (Akbar et al., 2025), menambahkan lapisan argumen yang meyakinkan.

Pada dasarnya, manusia terdorong untuk melindungi sumber daya psikologisnya, yakni energi, perhatian, dan cadangan emosional. Organisasi yang membantu karyawan
menghemat sumber daya tersebut melalui praktik SDM yang suportif dan cerdas secara budaya akan mempertahankan talenta yang lebih sehat dan lebih berkomitmen. Sebaliknya, organisasi yang menguras sumber daya itu tanpa pengisian ulang akan membayar harganya dalam bentuk burnout,
pelepasan keterikatan kerja, dan attrition.

Ekonomi digital Indonesia kini berada pada lintasan pertumbuhan historis yang didorong oleh ecommerce, fintech, dan layanan berbasis AI di seluruh kepulauan. Survei Tenaga Kerja PwC tahun 2025 menemukan bahwa pekerja Indonesia termasuk yang paling optimistis di dunia terhadap potensi AI
untuk meningkatkan pekerjaan mereka (PwC, 2025). Akan tetapi, antusiasme terhadap teknologi dan kapasitas organisasi untuk menerapkannya secara manusiawi merupakan dua dimensi yang sepenuhnya
berbeda.

Risiko yang dihadapi perusahaan saat ini adalah apa yang oleh riset terbaru disebut digital presenteeism, yakni kondisi hadir secara fisik atau digital di tempat kerja sambil secara psikologis tidak terlibat dan
terkuras (Akbar et al., 2025).

Ketika organisasi menerapkan alat SDM digital yang canggih tanpa memadukannya dengan kehangatan relasional yang memberi makna manusiawi pada alat tersebut,
hasilnya bukan keterlibatan, melainkan jalan yang lebih efisien menuju kelelahan. Kebijakan kerja fleksibel yang tidak pernah dikomunikasikan dengan kepedulian tulus hanyalah dokumen kebijakan.

Demikian pula, platform pembelajaran digital yang harus dinavigasi karyawan tanpa dukungan manajerial hanyalah tuntutan tambahan atas perhatian yang sudah terkuras. Kasus yang melibatkan sandwich generation di Indonesia menggambarkan dinamika ini dengan sangat jelas.

Penelitian terbaru terhadap 582 pekerja Indonesia yang menjalani remote work menemukan bahwa tekanan kerja, kelelahan digital, dan keseimbangan kerja-kehidupan berfungsi sebagai mediator signifikan yang memengaruhi produktivitas pada kelompok yang menghadapi dua tuntutan sekaligus, yakni merawat anak dan orang tua lanjut usia (Modus, 2025).

Studi tersebut mengidentifikasi kebutuhan
penting akan kebijakan kerja fleksibel, dukungan psikologis, dan pelatihan manajemen waktu untuk meredam dampak negatif kelelahan digital. Temuan ini sejalan dengan pola yang lebih luas dalam
angkatan kerja Indonesia, di mana pudarnya batas antara pekerjaan dan kehidupan pribadi selama dan setelah pandemi menciptakan kerentanan yang bertahan hingga kini.

Bukti dari studi Indonesia tersebut menegaskan satu hal secara gamblang: IHRMP yang efektif bukan sekadar peningkatan sistem teknis. Ia adalah sebuah sinyal — demonstrasi harian yang nyata bahwa organisasi memperlakukan sumber daya manusianya sebagai tujuan, bukan instrumen produktivitas (Fariz & Winarsih, 2026).

Ketika sinyal itu diterima dengan jelas dan konsisten, burnout menurun.Sebaliknya, ketika sinyal itu tidak ada atau ambigu, bahkan alat SDM yang paling canggih pun gagal memberikan manfaat yang dijanjikan. Pengembangan organisasi di Indonesia juga harus menangani dimensi waktu dan keberlanjutan secara sistematis.

Program pencegahan burnout tidak boleh hanya bersifat jangka pendek atau reaktif terhadap munculnya krisis. Organisasi perlu membangun sistem pencegahan yang terintegrasi ke dalam budaya kerja sehari-hari, mulai dari penjadwalan beban kerja yang realistis hingga mekanisme evaluasi yang secara eksplisit memperhitungkan beban psikologis karyawan. Ketika organisasi berkomitmen pada kesejahteraan karyawan yang berkelanjutan, mereka tidak hanya melindungi individu di dalamnya, tetapi juga menjaga kapasitas inovatif jangka panjang yang menopang ambisi pertumbuhan ekonomi.

Selain itu, dimensi generasi juga perlu diperhatikan secara sistematis dalam upaya mitigasi burnout. Milenial dan Generasi Z, yang membentuk mayoritas tenaga kerja digital Indonesia, memiliki profil
harapan yang berbeda dari generasi sebelumnya. Mereka lebih menilai keseimbangan kerja-kehidupan,
transparansi organisasi, dan kebermaknaan pekerjaan. Pada saat yang sama, mereka menghadapi tekanan ekonomi yang lebih berat, ketidakpastian pasar tenaga kerja, dan ekspektasi kinerja yang tidak realistis yang diperparah oleh layoff teknologi sepanjang 2025. Organisasi yang mampu memahami dan merespons kebutuhan psikologis generasi ini akan memperoleh retensi talenta yang lebih baik.

Sebaliknya, organisasi yang mengabaikan dimensi tersebut akan menghadapi risiko yang lebih besar kehilangan karyawan berpotensi tinggi ke tempat kerja lain yang lebih suportif.

Lebih lanjut, kolaborasi antara korporasi, perguruan tinggi, dan pemerintah merupakan imperatif strategis lain untuk mengatasi krisis burnout Indonesia secara menyeluruh. Universitas seperti Telkom University dapat berkontribusi melalui riset yang berbasis bukti dan relevan dengan konteks lokal, pengembangan kurikulum yang membekali mahasiswa dengan kompetensi pengelolaan stres, serta pelatihan bagi praktisi industri.

Sementara itu, pemerintah dapat mendorong kebijakan yang melindungi kesejahteraan pekerja digital dan memberikan insentif bagi perusahaan yang menerapkan praktik
IHRMP berbasis bukti.

Melalui kolaborasi sinergis dari ketiga pilar ini, Indonesia tidak hanya akan menurunkan prevalensi burnout, tetapi juga membangun fondasi modal manusia yang lebih sehat, lebih kreatif, dan lebih tangguh untuk menghadapi masa depan ekonomi digital.
Pembahasan tentang burnout melampaui isu kesejahteraan korporat.

Ia merupakan persoalan strategi modal manusia nasional. Visi Asta Cita pemerintahan Prabowo dan peta jalan Making Indonesia 4.0 sama-sama memandang kualitas tenaga kerja sebagai aset ekonomi strategis. Namun, tenaga kerja yang terus-menerus bekerja dengan cadangan psikologis yang hampir habis tidak akan mampu berinovasi, memimpin, dan mempertahankan pertumbuhan produktivitas yang dibutuhkan oleh ambisi pembangunan nasional.

Para profesional muda Indonesia — milenial dan Generasi Z yang membentuk mayoritas tenaga kerja digital — sekaligus merupakan kelompok yang paling cakap dan paling rentan secara psikologis di pasar tenaga kerja nasional (Nuraeni et al., 2025).

Mereka membawa literasi digital, wawasan global, dan energi kewirausahaan. Namun demikian, mereka juga memikul beban ekspektasi kinerja yang tidak realistis, kerentanan ekonomi, dan lingkungan organisasional yang belum berkembang cukup cepat untuk memenuhi kebutuhan psikologis mereka. Setiap knowledge worker yang mengalami burnout bukan sekadar korban personal, melainkan juga hambatan struktural bagi kapasitas inovasi nasional dan produktivitas jangka panjang. Indonesia memiliki keunggulan budaya yang perlu diterjemahkan secara sistematis ke dalam praktik organisasi.

Gotong royong, ketika dioperasionalkan melalui IHRMP dan perilaku kepemimpinan, menawarkan jalan yang secara teoretis kuat untuk melindungi modal manusia sambil tetap mengejar transformasi digital. Organisasi yang menggabungkan keunggulan teknologi dengan komitmen relasional yang tulus akan menunjukkan daya tahan dan keunggulan kompetitif yang lebih tinggi.

Pada akhirnya, dalam perlombaan membangun masa depan digital Indonesia, organisasi yang akan bertahan bukanlah yang memiliki algoritma tercepat atau platform paling canggih.

Mereka adalah organisasi
yang cukup bijak untuk menyadari bahwa keunggulan kompetitif terbesar mereka berjalan masuk melalui pintu setiap pagi — dan perlu merasa benar-benar dihargai agar terus kembali.

Editor : Redaksi